La racionalidad en negociación y las habilidades de los líderes
Un negociador hábil pone mucha atención a estas cuatro áreas o elementos en una negociación: el proceso, el contexto, el tema (o los problemas a negociar) y las personas. El proceso se inicia con contactos preliminares directos y/o indirectos. Si las reacciones son positivas, pasaron a una fase de planificación más seria donde centramos nuestro esfuerzo en la búsqueda de información sobre el tema y sobre las partes involucradas, se prepara un menú de opciones, se analizan las alternativas distintas a la negociación, se preparan propuestas preliminares (de apertura o para sondear al otro lado) y de acuerdo con las reacciones ocurren un proceso interactivo de intercambio de proposiciones. Al lograr conciliar los intereses y posiciones de las partes se alcanza el acuerdo, el cual debe ser redactado a satisfacción de ambas partes. Una última fase es la implementación del acuerdo y el seguimiento al mismo. Como proceso, la negociación sigue una lógica muy sencilla.
El contexto cultural, económico, social o político influye de manera determinante en el proceso de negociación. Un negociador hábil dedica un esfuerzo importante en conocer los rasgos culturales básicos de su contraparte para contrastarlos con la suya e identificar posibles áreas de diferencias para atenuarlas durante el proceso. La estabilidad política y económica del ámbito de negociación es un factor determinante, ya hemos visto la retirada de importantes agentes o inversionistas ante evidentes signos de inestabilidad. El contexto social puede ser igualmente determinante en la evolución de una negociación. En los países en vías de desarrollo, los funcionarios públicos tienden a ser remunerados con sueldos muy bajos comparados con los gerentes de las empresas privadas. Sin embargo, los funcionarios públicos negocian con los gerentes del sector privado normas de regulación, otorgamiento de concesiones, esquemas de beneficios laborales y muchos otros rubros que pueden implicar grandes beneficios o pérdidas para la empresa. La perspectiva personal del funcionario público sobre una determinada negociación dada su situación socioeconómica influye definitivamente sobre el resultado de una negociación. Esto es solo un ejemplo del efecto del contexto social y su relación con la persona. La perspectiva personal del funcionario público sobre una determinada negociación dada su situación socioeconómica influye definitivamente sobre el resultado de una negociación. Esto es solo un ejemplo del efecto del contexto social y su relación con la persona. La perspectiva personal del funcionario público sobre una determinada negociación dada su situación socioeconómica influye definitivamente sobre el resultado de una negociación. Esto es solo un ejemplo del efecto del contexto social y su relación con la persona.
En muchas negociaciones el tema a negociar o el conflicto a resolver determina el comportamiento de las personas. Supongamos un caso donde un negociador es enviado por su país a negociar con el país vecino para lograr un acuerdo sobre una zona geográfica en reclamación. El negociador recibe instrucciones precisas de conseguir toda la zona en reclamación, no puede concluir con un acuerdo distinto a que su país ejerza la soberanía sobre toda la zona en reclamación. Los negociadores del país vecino recibirán exactamente las mismas instrucciones. Evidentemente, lo que gana un lado lo pierde el otro y viceversa. Este tipo de situación es reconocida en la literatura de negociación como un problema distributivo. Ambas partes debense algo y encontrar un criterio de distribucion puede ser complejo (equidad, justicia, antecedentes históricos y muchos otros). La orientación general de la negociación es a la competencia. Si ahora nos planteamos la misma situación entre dos países que se disputan una zona en reclamación pero que ambos se pondrán de acuerdo para desarrollar conjuntamente la zona. Por ejemplo, una zona de libre comercio dedicada a la alta tecnología, suponiendo que uno de los países tiene ventajas reconocidas en comercio internacional y el otro tiene ventajas similares en tecnología. En este caso, los dos países se complementan y este tipo de negociación es reconocida como integradora. La orientación general de la negociación es a la cooperación. No obstante, en este último caso donde las partes encuentran intereses complementarios (ambos países quieren desarrollar la zona y además acuerdan hacerlo en forma conjunta), al entrar en el detalle de la negociación pueden caer perfectamente en un problema distributivo. Supongamos que los dos países se ponen de acuerdo en la estructura de gobierno de la zona con una definición detallada de las posiciones específicas, la distribución de los cargos es un problema distributivo. En resumen, distribución e integración van a estar presentes en el proceso de negociación y las personas requieren una clara comprensión y visión de los temas a negociar.
Los elementos considerados hasta ahora (proceso, contexto y tema) mantienen la negociación en el terreno de la racionalidad. El resultado o los posibles resultados son predecibles con herramientas como la teoría de juegos (Raiffa, 1985). Cualquier mente objetiva es capaz de dar la solución óptima a una negociación, en el sentido económico o en el de acomodar las aspiraciones de las partes. Desgraciadamente, las personas agregan el componente más complejo en dar con soluciones aceptables a todas las partes en una negociación. Un líder hábil combina intuición, racionalidad, conocimiento de la situación y de las partes para lograr un resultado sólido satisfactorio. 1985 Raiffa, Howard “El arte y la ciencia de las negociaciones” Harvard Business Press, Cambridge.
Resumen de Unikemia del extracto publicado por el profesor Paul Esqueda en Debates IESA, vol. VII, Nº 2-3.